Blog

14. 9. 2015.

Organizacijska kultura

Kako je moguće da dvije organizacije, koje rade iste ili slične poslove,  u istom ili sličnom okruženju, sa istom ili sličnom tehnologijom, imaju toliko različit način rada?

Taj fenomen zovemo „organizacijska kultura“.

1.1.       Općenito o organizacijskoj kulturi

Organizacijska se kultura kao pojam pojavila 1982. godine izdavanjem dviju knjiga

  1. In Search of Excelance – Tom Peters, Robert Waterman
  2. Corporate Cultures – Terrence Deal,Allen Kennedy

Od tada, poimanje organizacije kao sustava sačinjenog od upravljačkih razina, funkcionalnih, organizacijskih i zemljopisnih segmenata, projektnih pothvata upotpunjeno je još jednim novim, važnim elementom – organizacijskom kulturom.

Iako neupućenom promatraču nevidljiva, organizacijska kultura igra presudnu ulogu u životnom vijeku neke organizacije. Poslovni objekti, strojevi i oprema čimbenici su poslovanja sa neusporedivo manjim utjecajem na poslovni rezultat od načina kao se obavljaju poslovi u nekoj organizaciji – njezine osobnosti.

Organizacijska se kultura manifestira kroz doživljaj okoline o organizaciji. Može imati različite pojavne oblike: konzervativna i autokratska; hladna i izolirana; upravljana pravilima i ritualima; otvorena i dinamična; eksploatirajuća; obzirna i zainteresirana za osoblje…

Organizacijska kultura je manifestacija organizacijskog ponašanja:

  • vanjska manifestacija – izgled poslovnih zgrada, ureda, poslovnica; imidž stvoren u odnosima sa javnošću, priče o važnim ljudima i događajima; formalne izjave o organizacijskoj filozofiji.
  • unutarnja manifestacija – način organiziranja posla; distribucija upravljanja i odgovornosti; razina formalizacije, standardizacija i kontrola; način planiranja, analize, logike, inicijativnosti, inventivnosti; preuzimanje rizika; odnosi među osobljem, timski rad, nagrađivanje, rezultati; pravila, vrijednosti, percepcije, mišljenja, očekivanja; obredi, rituali; ponašanje, odijevanje, stil pojedinaca i grupa;

Jednostavno rečeno, organizacijska kultura je način na koji se obavljaju poslovi u nekoj organizaciji.

Kada govorimo o kulturi, u stvari govorimo o porukama. Poruke dolaze iz tri izvora:

  • Ponašanje – ponašanje i potezi pripadnika upravljačke strukture šalju svim zaposlenicima jasne poruke o tome „što se ovdje očekuje“. Takve poruke često su mnogo jače nego one usmene, pa čak i pismene. Zaposlenici promatraju odluke svojih nadređenih, kako provode svoje vrijeme i način interakcije sa ostalima. Kako organizacije određuju pozicije i utjecaj svojih menadžera, stvara se slika o poželjnom i uspješnom modelu ponašanja u nekoj organizaciji.
  • Simboli – simboli su akcije, odluke i situacije vidljive svim zaposlenicima – određivanje prioriteta, utrošak radnog vremena, organizacija i izgled radnog prostora. Simboli predstavljaju jako sredstvo za promjenu kulture, jer čak i male promjene simbola mogu odaslati veliku poruku.
  • Sustavi – sustavi nagrađivanja, mjerenja, kontrole, komunikacije – predstavljaju jasnu poruku o definiranim organizacijskim vrijednostima.

Kultura je rezultat percepcije primljenih poruka o stvarnim vrijednostima organizacije. U skladu sa vlastitom percepcijom, zaposlenici mijenjaju  svoje ponašanje i usklađuju ga sa „onim što se ovdje očekuje“. Promjena kulture zahtjeva sistematičan pristup svim porukama koje izviru iz ponašanja, simbola i sustava.

Organizacijsku kulture treba razlikovati od organizacijske klime, iako oba pojma imaju određenih sličnosti. Organizacijska kultura se odnosi na duboko ukorijenjene kulturne vrijednosti članova neke organizacije, dok organizacijska klima predstavlja njihovo raspoloženje. Organizacijska klima može se mijenjati lakše i brže, nego je to slučaj sa organizacijskom kulturom.

1.1.1.    Emocionalni aspekt organizacijske kulture

Zaposlenici reagiraju na vanjske podražaje emotivno. Reakcije su uvijek povezane sa osobnim kvalitetama: karakterom, obrazovanjem, temperamentom…

Ali to nisu jedini utjecaji. Osim individualne dimenzije, postoji i ona grupna, odnosno organizacijska. Organizacijska dimenzija snažno utječe na emocije i ponašanje pojedinaca. Ona u stvari determinira kako će članovi organizacije pokazati svoje osjećaje jedni drugima, kao i ponašanje u grupama i timovima.

Što je kultura jača, to je jača dosljednost ponašanja članova organizacije. U nekim slučajevima, organizacijska kultura može nadopuniti ili čak, u kasnijoj fazi, zamijeniti organizacijsku formalizaciju. Formalizacijom se postiže uređeni sustav koji je na visokoj razini ponovljiv i dosljedan. Kulturom isto to uz dodatni bonus – on je i inovativan!

1.1.2.    Odnos organizacijske kulture i strategije

Kako bi organizacija realizirala zacrtanu strategiju, treba joj jedna važna poluga. Ona predstavlja ljudsku komponentu i to ne samo u onom, dosad često rabljenom, smislu generalne podrške i pasivne suglasnosti zaposlenika (commitment); ovdje se govori o vjerovanju, sposobnosti i znanju svih članova organizacije za postizavanje postavljene strategije – ovdje se govori o organizacijskoj kulturi.

Dakle, organizacijska kultura nije važna samo u fazi egzekucije poslovne strategije. Ona je još važnija u fazi njezinog osmišljavanja. Vjerojatno su mnoge neuspješne strategije ostale mrtvo slovo na papiru jer nisu uvažavale osobnost vlastite organizacije – organizacijsku kulturu.

1.1.3.    Patologija organizacije

Kao što je slučaj i sa pojedincima, ni organizacije nisu savršene. Konflikti i nesuglasice svojstveni su svakom sistemu koji uključuje odnose među ljudima. Takvi problemi čine, više ili manje, bolesno stanje organizacije. Kao i u životu pojedinaca, ovakve bolesti organizacija onemogućavaju njihov normalan razvoj i rast. One se moraju liječiti. Čim prije – to bolje. Da bolest ne bi poprimila maha.

Neki od simptoma bolesne organizacije mogu biti:

  • Različiti pogledi na svrhu i smisao vlastite organizacije, posebno u menadžerskim krugovima;
  • Nejasno definirane uloge grupa i pojedinaca u organizaciji;
  • Poteškoće u internoj komunikaciji, koordinaciji i suradnji;
  • Nespremnost na prihvaćanje novih članova organizacije…

Povratak organizacije u zdravo stanje uključuje zahtjevan i bolan proces kojim se razotkrivaju i otklanjaju bolesni segmenti. Dugoročno gledano, pogrešna dijagnoza bolesti, ili njezino ignoriranje, može biti vrlo pogubno za organizaciju.

1.1.4.    Organizacijske potkulture

Organizacijska kultura ne mora biti jedinstvena u cijeloj organizaciji. Štoviše, nije neobično da organizacije postoji više vrsta i razina kulture. One mogu biti vezane za hijerarhijsku, funkcionalnu, zemljopisnu ili odjelnu organizacijsku podjelu. Može čak biti različita s obzirom na proizvodnu liniju, tržišno područje ili korištenu tehnologiju.

1.2.       Razine organizacijske kulture

1.2.1.    Organizacijske činjenice (što se vidi?)

Organizacijske činjenice predstavljaju sve ono što je vidljivo u organizaciji – proizvodi i tehnologija, ponašanje i odijevanje, rituali i simboli…

Organizacijska klima je također činjenica koja se manifestira vidljivim ponašanjem članova organizacije.

Na ovoj je razini organizacijske kulture zajedničko svim elementima da ih je gotovo uvijek lako uočiti, ali nerijetko vrlo teško dešifrirati.

Tumačenje kulture na temelju organizacijskih činjenica, a bez povezivanja sa ostalih nivoima može dovesti do posve pogrešnih zaključaka.

1.2.2.    Organizacijske vrijednosti (u što se vjeruje?)

Organizacijska vrijednosti čine sustav vjerovanja u ono što je dobro za organizaciju: performanse, odgovornost, konkurentnost, inovativnost, kvaliteta, timski rad, briga za kupce i zaposlene…

Ovakav sustav vjerovanja gradi se bilo formalno putem organizacijskih odluka, bilo neformalno putem međusobnih odnosa članova organizacije tijekom obavljanja poslovnih aktivnosti. Menadžeri ili vodeći stručnjaci mogu svoje mišljenje nametnuti ostalim članovima organizacije. Tijekom vremena, a kao rezultat raznolikih poslovnih aktivnosti, stvara se nadgradnja, sustav vrijednosti koji daje prepoznatljivu osobnost po kojoj se dotična organizacija razlikuje od drugih.

Nažalost, činjenica je da se ovakvi sustavi najčešće stvaraju nekontrolirano i spontano.

1.2.3.    Organizacijske nepisane norme (kako se radi?)

Nepisane norme predstavljaju nevidljiva pravila ponašanja, način „kako se ovdje odvijaju stvari“. One nameću i diktiraju prihvatljivu poslovnu praksu u organizaciji. Na temelju njih, članovi organizacije pretpostavljaju kako se ponašati u određenim poslovnim situacijama: što reći, učiniti, pa čak i odjenuti.

Kako je došlo do ovog fenomena? Kada se isti problem pojavljuje neprestano, jednom odabrani način njegovog rješavanja usvaja se kao interno pravilo. Takvo je interno pravilo direktno povezano sa pojedincem ili timom koji je problem rješavao, odnosno njegovom stručnošću, znanjem, kvalitetom.

Neka istraživanja pokazuju da nepisane norme vrlo često nisu u funkciji unaprjeđenja poslovnih rezultata.

Začudo, rijetko su, ili čak nikad, komentirane i/ili objašnjene.

1.3.       Faze organizacijske kulture

Proces transformacije organizacijske kulture u pravilu prolazi kroz 4 faze:

Faza kulture Strategija Karakteristika Vrijednost Vodstvo
1. Administracija više pravila usklađenost zapovijedi
2. Performanse bolje ciljevi postignuće vodstvo
3. Učenje pametnije znanje inovacija inspiracija
4. Jedinstvenost različito ideje imaginacija vizionarstvo

Svaka se organizacija (ili neki njezin dio) nalazi u jednoj od navedenih faza razvoja organizacijske kulture. Pravilno lociranje vlastite faze može značajno pomoći odabiru prave strategije za poboljšanje.

1.3.1.    Kultura administracije

U prošlosti organizacijska kultura nije imala značajniju ulogu, te su organizacije administrativno-birokratskim metodama nastojale regulirati ponašanje na način kao što je to „poslovno uobičajeno“.

U uvjetima okruženja bez turbulentnih promjena, nije postojala objektivna potreba za mijenjanjem organizacijske kulture. U jednom takvom stabilnom okruženju  postojeća administrativna kultura je nametala svoja pravila: izvršavanje naloga, izbjegavanje rizika, bezuvjetno poštovanje operativnih procedura.

Interesantno je spomenuti da je ovakva kultura i danas vrlo prisutna:

  • u zdravstvu, sigurnosnim sustavima i sustavima kvalitete
  • u monopolskim i visoko zaštićenim industrijama
  • u javnim i državnim ustanovama

1.3.2.    Kultura performansi

U uvjetima sve bržih tržišnih promjena i povećanih očekivanja kupaca, administrativni model nije mogao trajno opstati.

U novonastalim okolnostima, organizacijska je kultura trebala biti okrenuta „naglavce“. Administrativno poslovna sredina betonirana strogim pravilima, morala je značajno promijeniti svoju fizionomiju. To nije bio nimalo lak zadatak, jer su zaposlenici dotadašnje navike trebali brzo mijenjati. I menadžeri su morali promijeniti način upravljanja; umjesto zapovjednog stila na potporu i vodstvo. Počinje se govoriti o ciljevima, performansama, indikatorima, nagrađivanju.

Usmjerenost ciljevima, metrika i mjerenja, timski rad – temelji su kulture performansi.

1.3.3.    Kultura učenja

Pored nedvojbenog napretka, kultura performansi ima i svoje ograničenje – produktivnost i efikasnost imaju svoje limite.

Kako bi se i ti limiti mogli pomicati, treba ugraditi mehanizme za stjecanje i dijeljenje znanja na svim organizacijskim nivoima. Na taj se način otvara put za inovacije i napredak. Da bi se to postiglo, treba osigurati tehničke pretpostavke: komunikaciju, koordinaciju i suradnju u organizaciji.

Dakle, kultura se učenja postiže znanjem, inovacijama i izgradnjom kolaboracijskih sustava.

1.3.4.    Kultura jedinstvenosti

Diferencijacija je pojam koji je dugo vremena poznat u ekonomskoj teoriji. Ipak, u ovom kontekstu dobiva novu dimenziju. Kada je u pitanju neki proizvod, samo je pitanje vremena kada će se, iako različit od drugih, ponuditi i od ostalih takmaca na tržištu. Ako je pak riječ o različitom „organizacijskom mentalnom sklopu“, tada su ostvarene pretpostavke da baš svi proizvodi cijelo vrijeme budu kontinuirano inovativni i različiti od ostalih. Osobnost se ne može kopirati, jer riječ je o uzroku, a ne posljedici. Riječ o je i o viziji, imaginaciji i idejama.

1.4.       Organizacijske kultura i menadžment

Kultura se kreira od:

(1) vjerovanja, vrijednosti i pretpostavki osnivača organizacije;

(2) učenje i stjecanje iskustva članova organizacije;

(3) vjerovanja, vrijednosti i pretpostavki novih zaposlenika.

Kako bi se mogao razumjeti utjecaj menadžmenta na organizacijsku kulturu, potrebno je razlikovati njezino kreiranje i njezin razvoj.

1.4.1.    Kreiranje organizacijske kulture

Početak kreiranja kulture započinje onda kada se kreira i organizacija; od pojedinačnih vjerovanja, vrijednosti i pretpostavki od strane osnivača, inicijalno se postavljaju opća pravila koje će obilježiti ponašanje cjelokupne organizacije u budućnosti. Nerijetko su baš te početne pretpostavke razlog za (ne)uspjeh neke organizacije.

Kako je organizacijska kultura nevidljiva nadgradnja poslovne organizacije, malobrojne su u tvrtke u nastanku koje su ovu kategoriju pravovremeno prepoznale i u ranoj fazi svjesno stavile pod nadzor.

1.4.2.    Razvoj organizacijske kulture

Razvoj organizacijske kulture od strane menadžmenta postiže se na razne načine, svaki dan i u skoro svakoj poslovnoj situaciji. Ponašanje menadžera u svakodnevnim aktivnostima – što je menadžmentu važno, reakcije na incidente i krize, alokacija resursa, uloga učenja i treninga, dodjela nagrada i statusa – zaposlenicima neprekidno emitira poruke iz kojih se permanentno kreira organizacijska kultura.

Ne treba zaboraviti još jedan snažan način utjecaja na razvoj organizacijske kulture – karizmu. Njezinu vlasniku daje tajanstvenu sposobnost utjecaja na okolinu i dijeljenja vlastitih ideja i vjerovanja na jasan i osebujan način.

Promjene organizacijske kulture mogu biti potaknute raznim drugim čimbenicima koji su u zavisnosti od organizacijske zrelosti i postojeće razine organizacijske kulture.

1.5.       Promjena organizacijske kulture

Razlozi za promjenu organizacijske kulture mogu biti razni: promjena poslovodstva, politika inkrementalnih promjena, uvođenje nove tehnologije, utjecaj vanjskih subjekata, reorganizacije, spajanja i preuzimanja…

Metoda promjene organizacijske kulture može ići u dva smjera:

  • Indirektno – češća metoda koja se realizira u projektnom paketu sa nekom od varijanti provođenja organizacijskih promjena. Ključno je pitanje događa li se proces promjene organizacijske kulture kontrolirano ili spontano;
  • Direktno – metoda koja želi stvoriti svijest o postojanju organizacijske kulture, te definirati strategiju njezina unaprjeđenja.

Kao i proces njenog nastajanje, tako je i proces promjena organizacijske kulture vrlo specifičan. Ne postoji opći model na koji način mijenjati osobnost neke organizacije.

Može se reći da je promjena organizacijske kulture prije evolucijski nego revolucijski proces.

Da bi se promjena ostvarila potrebno je provesti određene pripremne radnje, kao i procijeniti postojeće stanje organizacijske kulture.

1.5.1.    Priprema za promjene

Potrebu za neprekidnim promjenama menadžment mora te ugraditi u organizacijsku stvarnost. To može postići jedino ako se dosadašnje aktivnosti počne promatrati kroz kulturološko povećalo:

  • Regrutiranje. Pažljivim regrutiranjem onih osoba koji donose pozitivne i potrebne kulturološke vrijednosti;
  • Nagrade i priznanja. Nagrađivanje treba usmjeriti ka željenim kulturnim vrijednostima;
  • Upravljanje performansama. Performanse treba usuglasiti sa strateškim ciljevima;
  • Trening i učenje. Programi treninga i edukacije zaposlenih mora biti institucionalizirano i postavljeno kao neprekidan proces;
  • Napredovanje i promocija. Napredovanja i promocija članova organizacije moraju pružiti jasan primjer drugima o vrijednostima koje se cijene.

1.5.2.    Procjena organizacijske kulture

  1. Pripremne radnje za procjenu organizacijske kulture obuhvaćaju: dobivanje potpore poslovodstva prvenstveno putem njihove edukacije i povećanja svjesnosti o značaju organizacijske kulture; odabir istraživačke metode (anketiranje, intervjuiranje, brainstorming); osiguranje potrebnih resursa; edukacija zaposlenika; odabir ispitnog uzorka.
  2. Prikupljanje podataka odnosi se na utvrđivanje organizacijskih činjenica, identificiranje usvojenih organizacijskih vrijednosti, te identificiranje nepisanih organizacijskih normi.
  3. Analiza prikupljenih podataka podrazumijeva cjelovito sagledavanje i povezivanje prikupljenih podataka, lociranje organizacijskih potkultura, definiranje pozitivnih i negativnih elemenata, pa čak i utvrđivanje konkretnih aktivnosti vezanih za promjene. Svi rezultati trebaju biti usklađeni sa svim učesnicima u procesu istraživanja.

1.6.       Zaključak

Može li se, i kako, upravljati međusobnim odnosima članova organizacije?

One organizacije koje imaju pozitivan odgovor na ovo pitanje, zasigurno su vrlo uspješne. U tom slučaju mogu, bez ikakvih smetnji, neograničeno koristiti sav pozitivan potencijal svojih zaposlenika.

Iako predstavlja apstrakciju, organizacijska kultura je poluga koja  snažno utječe na poslovnu i socijalnu situaciju u svakoj organizaciji. Ukoliko menadžment nije u stanju kontrolirati njezinu moć, lako se može dogoditi da postane njezina žrtva.

Autor: Nenad Stojiljković, SWING Informatika, e-mail: nenad.stojiljkovic@swing.hr