Balanced Scorecard (BSC)

Uvod

 

Iako znatan broj organizacija koristi izvjesne pokazatelje poslovanja na temelju kojih donose zaključke i adekvatno tome povlače poslovne poteze, samo mali broj ima osmišljen sustav njihovog praćenja. Još je manje onih koji uključuju strateške ciljeve u njihovo definiranje i mjerenje.

Pojam Balanced Scorecard uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u časopisu Harvard Business Review. Njihova knjiga The Balanced Scorecard» (Harvard Business School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspješnih kompanija širom svijeta.

BSC je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih strateških ciljeva u pokazatelje performansi. BSC je ujedno i strukturiran pristup za korištenje informacija vezanih za mjerenje performansi; značajno olakšava postavljanje ciljeva; pomaže u alociranju i prioretizaciji resursa; osigurava  menadžerima održavanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva; omogućava izvještavanje o napretku u ostvarenju istih.

 

Performanse se promatraju iz 4 perspektive:

1. Financije: Kako izgledamo ulagačima i drugim zainteresiranim stranama?
2. Kupci: Kako nas kupci vide?
3. Interni poslovni procesi: Koje (temeljne) procese moramo unaprijediti?
4. Učenje i razvoj: Možemo li održati sposobnost stvaranja vrijednosti, neprekidne promjene i unapređivanja sustava?

 

Primjeri metrika performansi  BSC-a

 

1) Financijska metrika

Rast prihoda Prodajni i tržišni udio Broj novih proizvoda Broj novih kupaca i tržišta Broj novih markerinških kanala Broj promjena cjenovne strategija Upravljanje troškovima Prihod po zaposlenom Smanjenje jedinične cijene % korištenja poslovnih procesa sa nižom cijenom (npr EDI) % troškova ABC-a Upravljanje sredstvima Povećanje obrtaja, smanjenje zaliha Ciklus obrtaja novčanih sredstava Povrat od sredstava Produktivnost / Efikasnost

 

2) Metrika kupaca

Temeljna metrika kupaca Tržišni udio % tržišnog udjela % pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih kupaca Zadržavanje kupaca Broj grešaka Povećanje prodaje postojećim kupcima Frekvencija narudžbi / posjeta /ugovora Pridobivanje kupaca Broj novih kupaca, ili ukupna prodaja novim kupcima % realizacije prodaje po upitu novog kupca Prosječni troškovi za pridobiti novog kupca Prosječan prihod od narudžbe kupca Zadovoljstvo kupaca Broj pritužbi Broj zadovoljnih klijenata Profitabilnost kupaca Ukupni profit po kupcu Ukupni troškovi po kupcu ili po transakciji

Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu Funkcionalnost Ukupno zadovoljstvo sa proizvodom / uslugom Broj karakteristika koje nadmašuju konkurente Kvaliteta Broj grešaka u izradi % reklamacija u garantnom roku % reklamacija općenito Broj revizija Cijena Kupčevo viđenje vrijednosti naspram cijene Razlika u cijeni Profitabilnost za kupca Vrijeme % isporuka na vrijeme Ukupno vrijeme interakcije sa kupcem Prosječno vrijeme čekanja % zadovoljnih korisnika brzinom isporuke Raspoloživost % ključnih stavaka bez stanja na skladištu % neisporučenih stavki zbog neraspoloživosti+

 

3) Metrika internih procesa

Prepoznavanje ili stvaranje tržišta Profitabilnost tržišnog segmenta % prihoda od novih proizvoda % prihoda od novih kupaca Dizajn Potrebno vrijeme za lansiranje na tržište (time to market) Break-even time Izrada Broj grešaka Trajanje procesa izrade Troškovi procesa Isporuka % pravovremenih isporuka Neraspoloživost na skladištu % grešaka pri isporuci Usluga Prosječna stopa zadovoljstva uslugom Broj kupaca sa ponovnom narudžbom u 3 mjeseca Broj kupaca koji nisu ponovo naručivali u  godini dana

 

4) Metrika učenja i rasta

Sposobnosti zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih Fluktuacija osoblja Produktivnost po zaposlenom (prihod, profit i sl.) Informacijska tehnologija % pokrivenosti potrebnim informacijama % informacija o kupcima za vrijeme interakcije sa kupcem Motivacija Broj primljenih sugestija Broj implementiranih sugestija Broj priznanja i nagrada

 

Uvođenje BSC-a

 

Faze uvođenja BSC-a su:

1. Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija dugoročno orijentirane, BSC osigurava menadžerima potreban instrumentarij kojim mogu upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90 % organizacija nije uspješno u usmjeravanju vlastitih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost. Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija, planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performansi.
2. Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi je direktno povezano sa postavljenom vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, sa definiranom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni, tada ona može biti stimulativna. Plan performansi definira metriku, aktivnosti i ciljeve, a što je temeljeno na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih resursa da bi se postigli strategijski ciljevi, uključujući i ciljeve postavljene u planu performansi. Plan metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performansi. Predstavlja miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne uključuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju nezaobilazan dio metodologije BSC-a.
3. Tranzicija sa mjerenja performansi na upravljanje performansama. Mjerenje nije samo sebi svrha, već predstavlja instrument za djelotvorniji management. Rezultati mjerenja performansi pokazuju samo što se desilo, ali ne i zašto, niti što činiti dalje. Mjerenje osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizavanja unaprijed definiranih ciljeva, pomaže pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedećih koraka. Da bi se ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performansama, dvije su bitne komponente. 

A) Organizacijske postavke

• • Postojanje konceptualnog okvira (metodologije)
  • Uključenost top menadžmenta u dizajn i primjenu mjerenja performansi
  • Otvorena i djelotvorna komunikacija sa osobljem, dioničarima i kupcima u cilju dijeljenja informacija o rezultatima, kao i o inicijativama za poboljšanje performansi.
  • Uspostavljanje odgovornosti pojedinaca za rezultate mjerenja performansi
  • Kompenzacije i nagrade povezane sa mjerenjem performansi
  • Definiranje metrike performansi kao afirmativnog, ne restriktivnog sustava

B) Sposobnost korištenja rezultata mjerenja u smislu promjena u organizaciji

a) Inteligentan mehanizam za donošenje odluka:

• • Rezultati daju razumljive, svrsishodne i ažurne informacije
  • Korišteni su raznovrsni i korisni izvori
  • Analiza rezultata je primjerena i promišljena

b) Moguće koristi

• • Upravljanje razlikama (postavljeni naspram ostvarenih ciljeva)
  • Samodijagnoza (lociranje problema u samom začetku)
  • Efekt povratne veze i učenja (učenje u prošlosti je učenje za budućnost)
  • Benchmarking (temelj za usporedbu sa drugim organizacijama)
  • Prepoznavanje propusta i grešaka
  • Upravljanje rizicima

4. Kontinuirano unapređivanje korištenjem stečenog iskustva. Treba biti spreman da prva verzija definirane metrike performansi neće biti idealna. Upravljanje performansama je evolucijski proces, a stečeno iskustvo predstavlja značajan faktor neprekidnog unapređenja.

 

Zaključak

 

Mjerenje efektivnosti i efikasnosti projekata, procesa i ljudi postaje sve važniji čimbenik tržišnog uspjeha poslovnih organizacija. Štoviše, vodeće se tvrtke ne zaustavljaju na prikupljanju i analizi podataka; one koriste dobivene podatke da bi postigli konkretna unapređenja i uspješno pretvorile strategiju u akciju. Drugim riječima, one koriste mjerenje performansi za upravljanje vlastitom organizacijom. Naglasak mjerenja performansi nije primarno na kontrolnoj funkciji; komunikacija i edukacija osoblja, postizavanje konsenzusa, prihvaćanje strateških ciljeva i fokusiranje na njihovo ostvarenje predstavljaju osnovni smisao BSC koncepta.

Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC bilježi česte neuspjehe. Razlozi su najčešće zbog: rezerviranosti menadžmenta na uvođenju novih postupaka; previše metrika koji se ne mogu kvalitetno kontrolirati; neuravnotežena struktura metrike – preporuka je da omjer metrika bude: 22% financije, 23-25% kupci, 28–30% interni procesi, 23-25% učenje i razvoj.

 

Autor: Nenad Stojiljković, SWING Informatika, e-mail: nenad.stojiljkovic@swing.hr